Điều tra bổ sung dấu hiệu Phạm Công Danh 'lừa đảo chiếm đoạt tài sản'

Chủ đề: http://vietnambiz.vn/tags/tran-ngoc-bich-16349.tag
Nguồn: http://vietnambiz.vn/dieu-tra-bo-sung-dau-hieu-pham-cong-danh-lua-dao-chiem-doat-tai-san-45382.html

Thứ nhất, việc điều tra bổ sung nhằm làm rõ các vấn đề qua quá trình xét hỏi, các bị cáo khẳng định không quen biết bị cáo Phạm Công Danh, khi cho vay không biết được các công ty vay làm gì mà chỉ biết các công ty này do Phạm Công Danh giới thiệu, các bị cáo thùa nhận có sai sót nhưng không cố ý. Việc này chưa chứng minh được nên HĐXX cần điều tra xem xét.

Thứ hai, tại phiên tòa, bị cáo Trầm Bê và Phan Huy Khang thừa nhận có gặp bàn bạc nhưng bàn bạc về việc vay tiền chứ không có mục đích nào khác. Trầm Bê thừa nhận gặp bị cáo Danh là theo quy trình vay tín dụng, việc sai sót là vấn đề nghiệp vụ cấp dưới. Việc phê duyệt là theo chủ trương, không biết mục đích thực sự của bị cáo Danh vay tiền. Qua 2 yêu cầu trên, cần xem xét khách quan toàn diện vụ án để đàm bảo tuyên đúng người, đúng tội, tránh oan sai.

HĐXX đề nghị xem xét khách quan các vấn đề trên.

Trầm Bê

Thứ ba, đối với cán bộ ngân hàng BIDV Chi nhánh Gia Định cho Công ty Phong Hiệp vay, cáo trạng của VKSND tối cao TP HCM cho rằng các bị cáo bị cáo vi phạm khoản 3 điều 126 Luật các TCTD. Tuy nhiên trong quá trình xét hỏi, VKS xác định lại vi phạm khoản d điều 127 Luật TCTD. HĐXX đề nghị xem xét vấn đề này.

Thứ tư, cần điều tra bổ sung để xác định dòng tiền 6.126 tỷ đồng sử dụng cho những mục đích nào. Trong quá trình xét hỏi có dấu hiệu Phạm Công Danh lừa đảo chiếm đoạt tài sản. Tại tòa, khi xác định tiền vay tại các ngân hàng, cần điều tra làm rõ việc Phạm Công Danh và đồng phạm có chiếm đoạt tài sản này hay không, nếu có thì là bao nhiêu, thời điềm xảy ra vụ án.

Thứ năm, trong phần tranh luận, VKS đề nghị thu hồi 6.126 tỷ đồng từ ba ngân hàng (Sacombank, BIDV và TPBank) để trả lại cho CBBank. Bên cạnh đó, VKS cũng đề nghị xem xét dòng tiền vay từ các ngân hàng, nếu xét là vật chứng thì thu hồi. Hiệp hội ngân hàng cho rằng nếu chấp thuận thu hồi thì gây ảnh hưởng tới thị trường tài chính. HĐXX thấy cần làm rõ Phạm Công Danh có hành vi cố ý làm trái nào, vi phạm quy định nào, trên cơ sở đó cần xét rõ làm căn cứ thu hồi.

Thứ sáu, tại phiên tòa, bị cáo Phạm Công Danh và luật sư bào chữa đề nghị xem xét 4.500 tỷ đồng tăng vốn điều lệ,có nguồn gốc từ khoản vay BIDV. Số tiền này được chuyển về VNCB nhưng chưa được Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đồng ý. HĐXX xét thấy 4.500 tỷ đồng này được chuyển về VNCB và dùng cho VNCB. Như vậy, Phạm Công Danh và đồng phạm có hành vi cố ý làm trái như cáo trạng hay không? Có gây thiệt hại 6.126 tỷ đồng cho VNCB không? HĐXX cho biết cần xác định trong trường hợp cụ thể này cần làm rõ VNCB thiệt hại số tiền này ra sao.

Từ các vấn đề nêu trên, HĐXX nhận thấy cần xác định trong trường hợp cụ thể, VNCB thiệt hại bao nhiêu tiền, cần xem xét bảo đảm đánh giá của NHNN và Thủ tướng Chính phủ tại thời điểm bị bắt, nếu có.

Do xét thấy thiếu chứng cứ trên, HĐXX quyết định trả lại hồ sơ cho VKS Nhân dân tối cao.

Có 6 vấn đề cần được làm rõ trong vụ án Phạm Công Danh và Trầm Bê cùng đồng phạm gây thiệt hại 6.126 tỷ đồng tại 4 ngân hàng gồm VNCB, Sacombank, BIDV, TPBank.


HĐXX cho biết, do thiếu chứng cứ để chứng minh theo quy định Luật dân sư, không thể bổ sung tại phiên tòa được. HĐXX quyết định trả hồ sơ bị cáo Phạm Công Danh, Trầm Bê và 44 đồng phạm khác.

Trần Ngọc Bích chia sẻ 2 yếu tố cốt lõi trên con đường thực thi nhiệm vụ “tìm ra chìa khóa”

Bà Trần Ngọc Bích đã mở đầu câu chuyện tại Tân Hiệp Phát như vậy, để nói về thách thức mà công việc bà đảm nhận phải vượt qua.

Xem thêm chủ đề về: Trần Ngọc Bích

Với chất giọng trầm ấm, vững vàng, khác hẳn nét trẻ trung, sôi nổi của một doanh nhân hiện đại tuổi chưa tới 30, Trần Ngọc Bích chia sẻ, bà nhận ra có 2 yếu tố cốt lõi trên con đường thực thi nhiệm vụ “tìm ra chìa khóa” trường tồn.

Thứ nhất, đó là phải lan tỏa khát vọng và tư duy của người sáng lập đến các lãnh đạo Tập đoàn. Thứ hai là làm sao để mỗi người lãnh đạo Tập đoàn sẽ điều hành tổ chức của mình với văn hóa như người sáng lập ứng xử với các lãnh đạo.

Tân Hiệp Phát có gần 10 nghìn người lao động, Tổng giám đốc không biết hết các nhân sự làm việc cho Tập đoàn, nên theo bà Bích, điểm gắn kết và xuyên suốt những nỗ lực cho cả cỗ máy vận hành chính là văn hóa.

Nắm 2 yếu tố cốt lõi là văn hóa và năng lực nhân sự, công tác quản trị con người tại Tân Hiệp Phát “cứ thế bước đi”.

Tại Tân Hiệp Phát, chúng tôi tin rằng mọi cá nhân đều có một giá trị đặc biệt để cống hiến. Vì thế, việc của chúng tôi là mang đến những điều kiện phù hợp cho sự đóng góp, thể hiện của từng cá nhân trong môi trường làm việc gần gũi.

Chúng tôi có ít quy tắc và sẽ ngày càng ít hơn, nhưng lại có nhiều tiêu chuẩn cao. Một trong số những tiêu chuẩn đó là quyết tâm điều chỉnh hành vi để đóng góp cho sự phát triển bền lâu của Tập đoàn Tân Hiệp Phát.

Chúng tôi gắn kết bên nhau như một cộng đồng, chịu trách nhiệm cho những điều còn lớn hơn chính bản thân mỗi cá nhân.

Chúng tôi đặc biệt quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp là bởi chỉ có nguồn lực con người mới thẩm thấu được văn hóa và quản trị con người chính là quản trị sự thay đổi, bởi thực tế các nguồn lực khác không có khả năng phản kháng mà chỉ là những nhân tố đầu vào chịu sự quản trị của con người.

Chúng tôi tin rằng, nếu các nhân sự thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp và từng nhân sự phát huy tối đa khả năng quản trị các nguồn lực được giao thì không có lý do gì tổ chức không tiến lên.

Tân Hiệp Phát đốc thúc quyền làm chủ và ngày càng tự chủ của các nhân sự. Bạn có chuyên môn và kỹ năng Tân Hiệp Phát cần phát triển. Tân Hiệp Phát có tiền vốn và môi trường để bạn có thể sử dụng chuyên môn của mình.

Tập đoàn cung cấp cho nhân sự những nguồn lực đắt giá (vốn, hệ thống công nghệ thông tin, khách hàng…), với một kỳ vọng rằng, mỗi nhân sự sẽ là nhà quản lý tốt các tài nguyên, đối xử với những tài nguyên được giao như cách họ chăm sóc tài sản của riêng mình.

Quan niệm này là sự tiếp nối tư duy của cha tôi - Người sáng lập Tập đoàn. Ông muốn xây dựng một Tập đoàn mà ở đó “Bạn đã đồng hành với tôi trong một hành trình lớn”, chứ không phải là “Chúng tôi thuê bạn để làm một công việc cho Tập đoàn”.

Các nhân sự sẽ nhận được mức lương tương ứng và họ có thể dùng khoản lương đó để mua cổ phần, tức là nắm quyền làm chủ thực sự. Lúc ấy, nhân sự là người chủ hợp pháp và có thể nhận lợi nhuận chia về từ hoạt động của Tập đoàn.

Theo thời gian, số lượng nhân sự tại Tân Hiệp Phát tăng mạnh và điều hạnh phúc đối với chúng tôi là sự gắn bó và nỗ lực toàn tâm của nhiều cộng sự. Hàng trăm nhân sự đã đồng hành cùng Tập đoàn từ những năm đầu thành lập, trong đó 50 năm nhân viên đầu tiên vẫn đang đi cùng Tân Hiệp Phát và chúng tôi sắp kỷ niệm 23 năm thành lập Công ty.

Quản trị nhân sự ở doanh nghiệp tỷ USD">Quản trị nhân sự ở doanh nghiệp tỷ USD">

Đó là năng lực triển khai. Thực tế có nhiều người giỏi nhưng nói người khác không hiểu hoặc không thực thi theo thì cũng vô nghĩa.

Giá trị của mỗi nhân sự nằm ở tài năng và khả năng chuyển hóa tài năng cá nhân thành năng lực tập thể. Trong thế giới ngày càng chuyển động nhanh và sáng tạo không ngừng ngày nay, việc có một ý tưởng là quý, nhưng ý tưởng cũng có thể mua hoặc thuê các nhà tư vấn để có được.

Vì thế, chúng tôi rất coi trọng khả năng hòa hợp với văn hóa của tổ chức và khả năng tổ chức công việc của mỗi nhân sự khi gia nhập hành trình chung cùng chúng tôi.

Chúng tôi đã từng trải qua một bài học thú vị. Đó là hồi xây dựng Nhà máy mới cách đây vài năm, do khoản đầu tư rất lớn và mục tiêu xây dựng Nhà máy có quy mô và chất lượng tiêu chuẩn toàn cầu, Tập đoàn đã mời vị giám đốc từng xây nhà máy sản xuất nước giải khát lớn nhất thế giới về làm chủ dự án này.

Sau 6 tháng chạy dự án, vị giám đốc không xây được đội ngũ kế tiếp mình và cuối cùng, chúng tôi đã phải chọn một nhân sự khác đảm nhận công việc làm chủ dự án xây dựng Nhà máy.

Thời nay, thời của công nghệ 4.0 với những thay đổi như vũ bão trong cách tương tác giữa con người với con người, giữa con người với công việc.

Vậy đâu là thuận lợi, đâu là thách thức trong công tác quản lý nhân sự của những DN tầm cỡ tỷ USD như Tân Hiệp Phát?

Đúng là cơ hội cho sự thay đổi trong một thế giới đang thay đổi như vũ bão đang ngày càng nhiều và rộng mở. Tuy nhiên, như tôi đã nói, chúng tôi trân trọng văn hóa và năng lực của từng cá nhân.

Nếu bạn làm việc ở Tân Hiệp Phát một thời gian dài và chứng tỏ được tinh thần sẵn sàng cùng khả năng học hỏi, nhận lãnh trách nhiệm cùng quyền làm chủ nhiều hơn, thì chúng tôi sẽ đưa cho bạn nhiều trách nhiệm và quyền làm chủ hơn, cùng những phúc lợi đi kèm với việc nhận lãnh trách nhiệm đó.

Nếu bạn rời Tân Hiệp Phát, chúng tôi chúc bạn những điều tốt lành nhất.

Đừng ngại sự thay đổi. Bạn phải đóng góp mọi tri thức và sự thông thái bạn đã nhận được cho người chủ doanh nghiệp tiếp theo của mình. Và một ngày nào đó, có thể chúng ta sẽ cùng cho nhau quyền lợi từ một sự hợp tác trong tương lai. Chúng tôi vẫn thường đón chào những nhân viên trở lại với mình sau khi họ đã rời đi.

Thế giới mang đến cho các nhà lãnh đạo hai mô hình nhân sinh quan tổng quát. Mô hình lãnh đạo đầu tiên gọi là Chỉ huy-và-Kiểm soát và mô hình này phổ biến đến nỗi mọi người còn không nghĩ nó chỉ là “phong cách;” họ nhìn nhận nó như là “sự quản lý.” Và nó thật sự là quản lý, chứ không phải là lãnh đạo.

Quản lý theo kiểu Chỉ huy-và-Kiểm soát là tuân thủ nội quy, thể hiện quyền lực, chỉ huy dựa trên nhiệm vụ, và có chế tài xử phạt. Những nhân viên dưới quyền quản lý kiểu này sẽ hiểu rằng: họ đang làm việc dưới một loạt điều kiện và tiêu chuẩn chỉ thỉnh thoảng được thể hiện bằng văn bản. Tuy nhiên, phong cách này làm giới hạn khả năng các doanh nghiệp.

Trong khi đó, trong nền kinh tế tri thức và toàn cầu hoá này, thành công kinh doanh phải xuất phát trực tiếp từ sự đổi mới, không phải từ việc xuôi theo những nội quy.

Nói cách khác, thành công thu nhận về không phải từ việc hành động một cách hoàn hảo những gì đã được biết trước, mà bởi sự mở rộng, đổi mới những gì chưa biết tới.

Môi trường tốt nhất để phát triển những điều chưa được biết đến là một văn hoá doanh nghiệp, nơi mọi người được khuyến khích đổi mới dựa trên lợi ích của công ty.

Chúng tôi đang nỗ lực tạo ra một mô hình thay thế cho phong cách quản lý Chỉ huy-và-Kiểm soát, cha tôi tạm gọi là “Thuật lãnh đạo Tham gia”. Đây là cách tôi nhìn ra sự khác biệt chủ chốt giữa 2 mô hình Chỉ huy-và-Kiểm soát và Hợp tác.

Cùng với đó, chúng tôi duy trì phong cách lãnh đạo bằng điển hình và nhận lãnh trách nhiệm. Khi khó khăn nổi lên, các nhà quản lý phải xem xét bản thân trước khi đổ lỗi cho người khác.

Trong hầu hết các trường hợp, vấn đề không nằm ở “ngoài kia” mà nằm ở chính nhà quản lý. Khi đó, cần tập trung xử lý vấn đề với tư cách lãnh đạo và giải quyết nó một cách có tâm.

Những giải pháp chỉ phục vụ cho Tân Hiệp Phát - hoặc tệ hơn, chỉ phục vụ cho nhà quản lý - thì không được chấp nhận, bởi lẽ chúng không có giá trị bền vững và vì cộng đồng.
Đầu tư 300 triệu USD xây 3 nhà máy mới vào năm 2013, Tập đoàn Tân Hiệp Phát hiện có năng lực sản xuất khoảng 3 triệu lít nước ngọt/ngày. Ở tầm cỡ doanh nghiệp có giá trị tỉ USD Tân Hiệp Phát đang xây dựng một mô hình quản trị nhân sự mới, tạm gọi là "Thuật lãnh đạo Tham gia" trong khát vọng phát triển và trường tồn.

Bà Bích kể lại, năm 2009, khi đã xác lập vị trí số 1 trên thị trường nước giải khát Việt Nam sau 13 năm hoạt động, người sáng lập Tập đoàn Tân Hiệp Phát Trần Quí Thanh bỗng “chuyển đầu bài”, đặt ra một câu hỏi lớn.

Theo đó, điều hành cho Tân Hiệp Phát tăng trưởng không khó, nhưng làm thế nào để Tập đoàn phát triển lâu dài, nhất là sau khi người sáng lập rời vị trí này?

Nguồn: http://vietnammoi.vn/quan-tri-nhan-su-o-doanh-nghiep-ty-usd-51064.html

Tân Hiệp Phát mang lại niềm vui cho người nghèo dịp cuối năm

Hơn 5 năm gắn bó cùng chương trình Lục lạc vàng, nhãn hàng Trà thanh nhiệt Dr Thanh đã góp phần trao hơn 3.120 con bò, mang đến cuộc sống tốt đẹp cho khoảng 1.560 hộ dân nghèo trên khắp mọi miền đất nước.

Xem thêm về Trần Ngọc Bích (Giám đốc Tân Hiệp Phát)

TRẦN NGỌC BÍCH - TIN TỨC VỀ TRẦN NGỌC BÍCH TÂN HIỆP PHÁT
Thực tế, trong những năm gần đây, việc chăn nuôi bò đã mang lại hiệu quả kinh tế cao cho người dân, góp phần xóa đói giảm nghèo, giải quyết việc làm và nâng cao thu nhập cho hộ chăn nuôi.

Chị Đặng Thị Xuân đang chăm sóc cho đàn bò.

Trong chuyến hành trình thăm lại những hộ khó khăn đã từng được trao tặng cặp bò giống Lục lạc vàng, là những tin vui, những khởi sắc trong cảnh sống của từng hộ trên hành trình thoát nghèo.

Cuộc sống gia đình đã có những thay đổi đáng mừng.

Gia đình anh Nguyễn Ngọc Ánh và chị Đặng Thị Xuân – ngụ tại thôn Phú Văn 2 (xã Ân Hữu, huyện Hoài Ân, tỉnh Bình Định). Anh chị đều là những phận người “tha hương cầu thực”, gặp nhau tại Đắk Lắk rồi nên duyên vợ chồng. Cảnh sống bấp bênh, đôi vợ chồng trẻ bôn ba tìm về Bình Định nuôi mộng thoát nghèo, lập nghiệp. Thế nhưng cảnh đời lắm truân chuyên, dù sớm hôm cần lao nhưng cuộc sống vẫn đầy rẫy khó khăn.

Chị Ngô Thị Trang chật vật gánh vác chuyện cơm áo cho năm người con.

Anh chị kể rằng ngày nhận được đôi bò giống như một bước ngoặt cho gia đình. Hiện tại gia đình đã có thêm hai bê con khỏe mạnh. Với anh chị, đàn bò chính là tương lai tươi sáng hơn cho gia đình và đặc biệt là các con. Sau khi Lục lạc vàng phát sóng, nhiều khán giả hảo tâm đã gửi tặng các cháu quần áo, sách vở và một chiếc xe đạp cho tiện việc đến trường. Đáng vui hơn cả là cháu Duyên nay đã được mổ tim nhờ vào sự hỗ trợ từ một nhà hảo tâm xem đài.

Niềm vui của mẹ con chị Trang bên cặp bò từ chương trình.

Chia tay Bình Định, chúng tôi đến với Quảng Nam thăm lại gia đình người góa phụ kiên cường Ngô Thị Trang ở thôn Tân Mỹ (xã Quế Xuân 2, huyện Quế Sơn). Từ sau ngày chồng mất do ung thư tủy, mình chị Trang phải chật vật gánh vác chuyện cơm áo cho năm người con. Mang trong mình chứng thoái hóa cột sống, thế nhưng người mẹ này chưa bao giờ nghĩ đến việc bỏ cuộc. Để có tiền lo cho các con ăn học, chị Trang phải ngày ngày bôn ba khắp làng, khắp xóm tìm việc làm công. Thế rồi con gái vào đại học, gánh trên vài ngày một nặng hơn buộc chị phải vay nợ lên đến 38 triệu đồng.

Được sự giúp sức từ Lục lạc vàng và Trà thanh nhiệt Dr Thanh, cùng các mạnh thường quân, gia cảnh chị Trang nay có nhiều khởi sắc đáng mừng. Nhờ bàn tay cần cù của chị mà đôi bò giống sinh được ba bê con khỏe mạnh. Thu nhập từ việc bán bê giúp gia đình chi trả được món nợ, đồng thời các con cũng được chăm lo đủ đầy hơn chuyện học tập. Gom góp được chút vốn, chị Trang nuôi thêm ba heo nái và một bầy vịt để có thêm đồng vào. Cuộc sống đi vào ổn định, ngôi nhà cũ được sửa sang khang trang sẵn sàng để đón năm mới.

Nguồn: https://tranquithanh.com/tra-thanh-nhiet-dr-thanh-cung-viet-nen-mua-xuan-moi-cho-nhung-gia-canh-ngheo/

Trần Ngọc Bích một trong những người lãnh đạo Tân Hiệp Phát vượt qua sóng gió

Trần Ngọc Bích chia sẻ: Bích luôn tin rằng thái độ sống của chúng ta không chỉ tác động đến những gì diễn ra trong cuộc đời của bản thân mỗi người mà còn có thể tác động rất lớn đến những người xung quanh. Với Bích, Bích luôn mong muốn bản thân cũng như luôn mong các manager/director sẽ luôn rèn luyện, duy trì nguồn năng lượng tích cực để mang cách sống sôi nổi, lạc quan và tiếp thêm nguồn năng lượng giúp nhân viên của mình làm việc tốt hơn.

Xem thêm về gia đình Tân Hiệp Phát: https://goo.gl/HHPAvn

Xử đại án VNCB: Đề nghị không gọi nhóm Trần Ngọc Bích, nhóm Tân Hiệp Phát, nhóm Dr. Thanh

Giữa những sự cố tưởng như là đòn chí mạng giáng vào tham vọng doanh thu 3 tỷ USD của Tân Hiệp Phát, công ty gia đình này đang âm thầm thực hiện những cải tổ mạnh mẽ và cuộc chuyển giao thế hệ để chuẩn bị cho mục tiêu này.

Cuộc cải tổ triệt để ở phòng mua hàng là một phần trong nỗ lực nâng cao chuẩn mực quản trị của Tân Hiệp Phát

6 tháng, tối giản hơn 6.000 quy trình

Đó là một phần trong cuộc ‘cách mạng’ về quản lý mua hàng mà công ty có doanh thu 500 triệu USD này đã thực hiện trong năm 2017, khi mà sự chú ý của công chúng đối với công ty này đang nằm ở nơi khác.

Hé lộ tại buổi hội nghị Kết nối giao thương tổ chức tại TP.HCM hồi cuối tuần qua, bà Trần Uyên Phương – Phó Tổng Giám đốc Tân Hiệp Phát cho biết: đó là một thay đổi cốt lõi trong việc hướng tới chuẩn mực quản trị quốc tế mà chúng tôi đang ráo riết thực hiện.

“Trong 6 tháng, đích thân ông Trần Quí Thanh - CEO đã đánh giá lại hơn 6.000 quy trình để đơn giản hóa việc quản lý khâu hậu cần trong lĩnh vực mua hàng, giao vận và thanh toán”, bà Phương cho biết.

Bên cạnh đó, Tân Hiệp Phát đã mời ông David Riddle - Giám đốc điều hành Tập đoàn Logistics Bureau, công ty số 1 trong khu vực chuyên tư vấn về dịch vụ hậu cần và chuỗi cung ứng, về làm thành viên HĐQT phụ trách việc cải tổ khâu mua hàng, hậu cần và các khía cạnh chuỗi cung ứng từ nguồn cho đến tay người tiêu dùng.

“Thời gian giao hàng được rút gọn tới 50%, và sắp tới là 80%”, ông Trần Quí Thanh cho biết, “hệ thống hiện nay cho phép nghiệm thu các hợp đồng trong vòng 48 giờ kể từ lúc nhận được hồ sơ nghiệm thu, thanh toán tối đa trong 7 ngày”.

Trước mặt hàng trăm nhà cung cấp (NCC) tham dự hội nghị Kết nối giao thương, ông Thanh và bà Phương cũng khẳng định bộ phận OneStop với chức năng xử lý khiếu nại của NCC hiện vận hành tốt tới mức 100% các phản hồi của NCC đều được lưu hệ thống và hiển thị trên dashboard để các bộ phận liên quan nắm được, và 100% các phản hồi không hài lòng đều được xem xét xử lý và phản hồi tới NCC cho đến khi NCC thấy thỏa mãn.

Với 2.500 nhà NCC đang có quan hệ làm ăn với Tân Hiệp Phát, có thể coi cuộc cải tổ này là một "cách mạng" với công ty gia đình này, dù không nói ra thì bên ngoài ít ai cảm nhận được.

‘Quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế’

Ngoài việc làm việc với các nhà tư vấn hàng đầu thế giới, Tân Hiệp Phát cũng liên tục chiêu mộ những chuyên gia về trong bộ máy quản lý.

Bà Uyên Phương kể: “Chúng tôi phải thật sự quyết tâm và đặt ra các tiêu chí hết sức rõ ràng, cụ thể phải đạt được. Trong một lần tiếp xúc để thuyết phục một nhân sự cấp cao của P&G về đầu quân, tôi bị đặt câu hỏi “Liệu Tân Hiệp Phát đủ quyết tâm và khả năng để cải tổ toàn bộ hoạt động này theo tiêu chuẩn quốc tế của AT Kearney hay không?”. Tôi đã mất gần trọn một ngày để thuyết phục và cam kết với ứng viên rằng chúng ta làm được”.

Sau đó, với sự đầu quân của ứng viên này, cùng với nhiều nhân sự chất lượng khác đến từ nước ngoài hoặc từng làm cho các công ty đa quốc gia (MNCs), cuộc cải tổ của Tân Hiệp Phát đã được tiến hành trong 2 năm nay.

Bà Trần Uyên Phương (áo đen, cầm micro): "Trong 6 tháng, chúng tôi review và rút gọn tới 6.000 quy trình quản lý".

Với hàng nghìn giao dịch mỗi ngày, hiện hệ thống quản lý mua hàng và hậu cần của Tân Hiệp Phát đã được chuyển từ mô hình transactional (quản lý theo giao dịch) sang sourcing (tìm kiếm đối tác, phát triển thành đối tác chiến lược, giao nhân sự phụ trách ngành hàng), với những người đứng đầu ngành hàng “quyền lực” và “chịu trách nhiệm”.

“Nhiều người hỏi tôi: “Làm sao để ngăn chặn gian lận, nguy cơ móc ngoặc?”. Tôi xin khẳng định: rất, rất khó để có thể xảy ra việc móc ngoặc giữa người quản lý ngành hàng với NCC, bởi hiện nay Tân Hiệp Phát sử dụng bigdata để quản lý giao dịch, và các giao dịch có yếu tố bất thường sẽ được cảnh báo ngay”, ông Thanh cho biết thêm.

Cũng theo ông chủ Tân Hiệp Phát, để việc mua hàng được tiến hành đúng chuẩn mực, các bộ phận đưa ra yêu cầu cần mô tả chi tiết quy cách sản phẩm/dịch vụ, và các hợp đồng có giá trị trên 400 triệu đồng đều được đấu thầu công khai.

“Vì thế, nếu các đối tác định chi hoa hồng để giành được hợp đồng thì nên chi cho tôi, vì nếu chi cho người khác thì giá sẽ đội lên và không có cách gì các anh chị trúng thầu được cả”, ông Thanh nói.

Ông David Riddle nói thêm: tại Tân Hiệp Phát, ngoài việc yêu cầu nhân viên ký và tái ký cam kết tuân thủ Bộ Quy tắc đạo đức (code of ethics) hàng năm, công ty còn vận hành hệ thống kiểm toán nội bộ (internal audit), kiểm soát chất lượng (QA) để phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro phát sinh và cơ chế thưởng phạt minh bạch dựa trên hiệu quả.

Trước câu hỏi của các NCC về việc họ có thể bị “trù dập” nếu khiếu nại hay không, lãnh đạo công ty này cũng tự tin cho rằng ‘với quy trình quản lý hiện tại, không có cơ hội cho việc trù dập hay nâng đỡ dù người muốn trù dập hay nâng đỡ có là Tổng Giám đốc hay Chủ tịch HĐQT’.