Trần Ngọc Bích một trong những người lãnh đạo Tân Hiệp Phát vượt qua sóng gió

Trần Ngọc Bích chia sẻ: Bích luôn tin rằng thái độ sống của chúng ta không chỉ tác động đến những gì diễn ra trong cuộc đời của bản thân mỗi người mà còn có thể tác động rất lớn đến những người xung quanh. Với Bích, Bích luôn mong muốn bản thân cũng như luôn mong các manager/director sẽ luôn rèn luyện, duy trì nguồn năng lượng tích cực để mang cách sống sôi nổi, lạc quan và tiếp thêm nguồn năng lượng giúp nhân viên của mình làm việc tốt hơn.

Xem thêm về gia đình Tân Hiệp Phát: https://goo.gl/HHPAvn

Xử đại án VNCB: Đề nghị không gọi nhóm Trần Ngọc Bích, nhóm Tân Hiệp Phát, nhóm Dr. Thanh

Giữa những sự cố tưởng như là đòn chí mạng giáng vào tham vọng doanh thu 3 tỷ USD của Tân Hiệp Phát, công ty gia đình này đang âm thầm thực hiện những cải tổ mạnh mẽ và cuộc chuyển giao thế hệ để chuẩn bị cho mục tiêu này.

Cuộc cải tổ triệt để ở phòng mua hàng là một phần trong nỗ lực nâng cao chuẩn mực quản trị của Tân Hiệp Phát

6 tháng, tối giản hơn 6.000 quy trình

Đó là một phần trong cuộc ‘cách mạng’ về quản lý mua hàng mà công ty có doanh thu 500 triệu USD này đã thực hiện trong năm 2017, khi mà sự chú ý của công chúng đối với công ty này đang nằm ở nơi khác.

Hé lộ tại buổi hội nghị Kết nối giao thương tổ chức tại TP.HCM hồi cuối tuần qua, bà Trần Uyên Phương – Phó Tổng Giám đốc Tân Hiệp Phát cho biết: đó là một thay đổi cốt lõi trong việc hướng tới chuẩn mực quản trị quốc tế mà chúng tôi đang ráo riết thực hiện.

“Trong 6 tháng, đích thân ông Trần Quí Thanh - CEO đã đánh giá lại hơn 6.000 quy trình để đơn giản hóa việc quản lý khâu hậu cần trong lĩnh vực mua hàng, giao vận và thanh toán”, bà Phương cho biết.

Bên cạnh đó, Tân Hiệp Phát đã mời ông David Riddle - Giám đốc điều hành Tập đoàn Logistics Bureau, công ty số 1 trong khu vực chuyên tư vấn về dịch vụ hậu cần và chuỗi cung ứng, về làm thành viên HĐQT phụ trách việc cải tổ khâu mua hàng, hậu cần và các khía cạnh chuỗi cung ứng từ nguồn cho đến tay người tiêu dùng.

“Thời gian giao hàng được rút gọn tới 50%, và sắp tới là 80%”, ông Trần Quí Thanh cho biết, “hệ thống hiện nay cho phép nghiệm thu các hợp đồng trong vòng 48 giờ kể từ lúc nhận được hồ sơ nghiệm thu, thanh toán tối đa trong 7 ngày”.

Trước mặt hàng trăm nhà cung cấp (NCC) tham dự hội nghị Kết nối giao thương, ông Thanh và bà Phương cũng khẳng định bộ phận OneStop với chức năng xử lý khiếu nại của NCC hiện vận hành tốt tới mức 100% các phản hồi của NCC đều được lưu hệ thống và hiển thị trên dashboard để các bộ phận liên quan nắm được, và 100% các phản hồi không hài lòng đều được xem xét xử lý và phản hồi tới NCC cho đến khi NCC thấy thỏa mãn.

Với 2.500 nhà NCC đang có quan hệ làm ăn với Tân Hiệp Phát, có thể coi cuộc cải tổ này là một "cách mạng" với công ty gia đình này, dù không nói ra thì bên ngoài ít ai cảm nhận được.

‘Quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế’

Ngoài việc làm việc với các nhà tư vấn hàng đầu thế giới, Tân Hiệp Phát cũng liên tục chiêu mộ những chuyên gia về trong bộ máy quản lý.

Bà Uyên Phương kể: “Chúng tôi phải thật sự quyết tâm và đặt ra các tiêu chí hết sức rõ ràng, cụ thể phải đạt được. Trong một lần tiếp xúc để thuyết phục một nhân sự cấp cao của P&G về đầu quân, tôi bị đặt câu hỏi “Liệu Tân Hiệp Phát đủ quyết tâm và khả năng để cải tổ toàn bộ hoạt động này theo tiêu chuẩn quốc tế của AT Kearney hay không?”. Tôi đã mất gần trọn một ngày để thuyết phục và cam kết với ứng viên rằng chúng ta làm được”.

Sau đó, với sự đầu quân của ứng viên này, cùng với nhiều nhân sự chất lượng khác đến từ nước ngoài hoặc từng làm cho các công ty đa quốc gia (MNCs), cuộc cải tổ của Tân Hiệp Phát đã được tiến hành trong 2 năm nay.

Bà Trần Uyên Phương (áo đen, cầm micro): "Trong 6 tháng, chúng tôi review và rút gọn tới 6.000 quy trình quản lý".

Với hàng nghìn giao dịch mỗi ngày, hiện hệ thống quản lý mua hàng và hậu cần của Tân Hiệp Phát đã được chuyển từ mô hình transactional (quản lý theo giao dịch) sang sourcing (tìm kiếm đối tác, phát triển thành đối tác chiến lược, giao nhân sự phụ trách ngành hàng), với những người đứng đầu ngành hàng “quyền lực” và “chịu trách nhiệm”.

“Nhiều người hỏi tôi: “Làm sao để ngăn chặn gian lận, nguy cơ móc ngoặc?”. Tôi xin khẳng định: rất, rất khó để có thể xảy ra việc móc ngoặc giữa người quản lý ngành hàng với NCC, bởi hiện nay Tân Hiệp Phát sử dụng bigdata để quản lý giao dịch, và các giao dịch có yếu tố bất thường sẽ được cảnh báo ngay”, ông Thanh cho biết thêm.

Cũng theo ông chủ Tân Hiệp Phát, để việc mua hàng được tiến hành đúng chuẩn mực, các bộ phận đưa ra yêu cầu cần mô tả chi tiết quy cách sản phẩm/dịch vụ, và các hợp đồng có giá trị trên 400 triệu đồng đều được đấu thầu công khai.

“Vì thế, nếu các đối tác định chi hoa hồng để giành được hợp đồng thì nên chi cho tôi, vì nếu chi cho người khác thì giá sẽ đội lên và không có cách gì các anh chị trúng thầu được cả”, ông Thanh nói.

Ông David Riddle nói thêm: tại Tân Hiệp Phát, ngoài việc yêu cầu nhân viên ký và tái ký cam kết tuân thủ Bộ Quy tắc đạo đức (code of ethics) hàng năm, công ty còn vận hành hệ thống kiểm toán nội bộ (internal audit), kiểm soát chất lượng (QA) để phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro phát sinh và cơ chế thưởng phạt minh bạch dựa trên hiệu quả.

Trước câu hỏi của các NCC về việc họ có thể bị “trù dập” nếu khiếu nại hay không, lãnh đạo công ty này cũng tự tin cho rằng ‘với quy trình quản lý hiện tại, không có cơ hội cho việc trù dập hay nâng đỡ dù người muốn trù dập hay nâng đỡ có là Tổng Giám đốc hay Chủ tịch HĐQT’.